Москва, улица Красина, дом 27, строение 2,
подъезд 2, 4 этаж, М. Маяковская

Не можешь победить – присоединяйся

Не можешь победить – присоединяйся

Интервью с Михаилом Сухановым, выпускником Cranfield'2006.

12. Какие курсы запомнились больше всего?

Интересных курсов было много. Расскажу о двух наиболее показательных, на мой взгляд. Под занавес программы у нас был курс «Управление слияниями и поглощениями». Итак, сформирована команда из шести человек. Сначала она определяется с покупателем. Выбирается реально существующая компания, как правило, публичная, анализируется ее отчетность, иная доступная информация, определяются участки, которые могут быть усилены посредством поглощения. В нашем случае покупателем выступил фармацевтический гигант GlaxoSmithKline. Затем все сосредоточенно ищут «поглощаемого», сделка с которым дала бы значимый синергетический эффект. Объектом поглощения у нас была компания Serono из сферы биотехнологий. Все процедуры анализа (рынок, слабые места, отбор кандидатов на поглощение, оценки стоимости, риски сделки и др.) скрупулезно описываются в соответствующем групповом отчете. Далее команда разделяется на две подкоманды, одна из которых начинает играть на стороне покупателя, а другая – на стороне объекта приобретения. Покупатель делает первый шаг и выпускает предложение о приобретении с указанием цены и прочих условий. Объект приобретения его принимает или отклоняет и выпускает ответный документ с аргументацией. Играя на стороне Serono, мы не приняли предложение, ссылаясь на заниженную оценку компании, проблемы интеграции, неопределенность позиций текущего руководства Serono во вновь образованной компании и т.д. После этого начались переговоры сторон, не увенчавшиеся успехом. Обе стороны выпустили пресс-релизы, в которых, помимо описания перипетий сделки, давались наметки стратегии на будущее с учетом несостоявшегося поглощения.

13. Кто-то извне за этими перипетиями следил, ваши действия контролировал, оценивал?

Нет, в процесс прохождения сделки никто не вмешивался. Однако его надо было потом защитить перед двумя приглашенными журналистами из Financial Times, специализирующимися на освещении событий такого рода. Каждая из подкоманд защищала свои позиции. Команда Serono выиграла, хотя арбитры нас изрядно измотали вопросами и на прощание обвинили в жадности и негибкости. Отчеты и пресс-релизы дополнительно оценивались преподавателями школы.

14. А второй курс?

Второй – «Организационное поведение», который красной нитью протянулся через всю программу МВА. Курс строится вокруг моделей, позволяющих структурировать и лучше понять различные личностные и командные характеристики.

15. Например?

Примеров много. Так, модель «Стили обучения» позволяет классифицировать людей по повадкам в процессе обучения: «активист», «прагматик», «рефлектор». Модель Мередита Белбина способствует структурированию ролей, которые люди способны выполнять в команде, и формированию сбалансированной команды. К таким ролям относятся «специалист», «исполнитель», «командный работник», «работник, доводящий дело до конца», «координатор», «изобретатель», «наблюдатель», «оформитель» и др. Интересна модель MBTI, позволяющая понять, как люди воспринимают мир и принимают решения. Здесь психологический тип человека определяется путем выбора из противоположных характеристик: экстраверт/интроверт, внешнее восприятие/интуиция, мышление/чувство, суждение/ощущение. Полезна и модель FIRO-B, которая характеризует выражаемое/желаемое отношение человека/к человеку с точки зрения степени его вовлечения, контроля и открытости. Помогает и классификация стадий развития команды: формирование, конфликт, нормирование, продуктивная работа. Отличная вещь – диагностика на 360º. Здесь лидерские, межличностные, мировоззренческие и прочие установки человека оцениваются им самим, его коллегами и руководителями. В результате получается интересный, а самое главное, существенно более объективный и полезный портрет. Поскольку на программе приходится работать с разными людьми одновременно в нескольких командах, эти и другие модели служат если не руководством к действию, то как минимум своеобразным компасом в выстраивании отношений с коллегами.

16. А разочарования были?

Была пара предметов, от которых, честно говоря, ожидал большего. Некоторые их части оказались, на мой взгляд, «мутноваты» и «водянисты». Но успех предмета во многом зависит от преподавателя. Как говорится, нет плохих судов, нет плохих ветров, а есть плохие капитаны.

17. По-вашему, командная работа в бизнес школе – это здорово. Но в чем все-таки уникальность?

Не берусь утверждать, является ли Крэнфилд в этом плане уникальной бизнес школой, но, безусловно, в учебных командах (learning teams) кроется львиная доля успеха программы. Опыт незабываемый. Руководители программы формируют команды так, чтобы все необходимые функции – финансы, маркетинг и продажи, операционный менеджмент, управление персоналом, информационные технологии – были в них представлены. Затем бразды правления передаются в руки самих студентов, которые с учетом командных и личных целей самостоятельно организуют свою работу, формируют альянсы, определяют лидеров в тех или иных проектах и т.д. Хорошо воспроизводится реальная рабочая обстановка, когда 6-7 абсолютно разных по опыту и характеру людей вынуждены работать вместе, даже если они этого и не хотят. Вы учитесь достигать целей с имеющимися ресурсами в условиях жестких временных ограничений. Основные идеи: один в поле не воин; идеальных людей нет, но могут быть идеальные команды; управление – искусство достигать целей, в основном действуя через других людей; для успеха проекта нужна хотя бы одна рабочая лошадь. Кроме того, все аспекты организационного поведения (принципы, модели, приемы) изучаются и опробуются на примере этой самой команды. Необходимость результативной командной работы также обусловлена тем, что практически по всем учебным курсам оценка студента на две трети состоит из оценок за задания, выполняемые коллективно.

18. Динамика командной работы кем-то анализируется, корректируется?

Действует следующий принцип: вы получаете от МВА столько, сколько в него вкладываете. Поэтому вы сами эту динамику и отслеживаете. Правда, сильно помогает ноу-хау бизнес школы, название которого можно вольно перевести как «инструмент быстрой фиксации состояния межличностных отношений» (от англ. quick outline interpersonal tool, QOIT). За громким названием скрывается простой лист бумаги, на котором изображен круг, символизирующий стол. Вокруг стола расставлены человеческие рожицы. Внизу листа оставлено место для описания происходящего и формулирования выводов. Итак, после каждой командной встречи вы берете этот лист и начинаете рисовать. Присваиваете рожицам имена, обозначаете выражение лица (радостное, грустное, нейтральное). Стрелки разной формы между рожицами символизируют характер взаимодействия (требование, просьба, обмен мнениями, невербальный контакт и т.п.). Описываете суть наиболее важных моментов встречи в «подвале» листа, фиксируете выводы. Так рождается привычка раскладывать групповую динамику по полочкам. Накапливаемые листочки позволяют судить об имеющихся проблемах, тенденциях, формирующихся и распадающихся альянсах и т.д. Помимо этой самооценки и саморегулирования за каждой командой закрепляется наставник из числа преподавателей бизнес школы. При наличии каких-либо вопросов или проблем команда может прибегнуть к его помощи.

19. Портрет Вашей команды можете нарисовать?

В первой команде у меня было пятеро коллег. Состав был довольно разношерстный, а именно:
- армейский офицер, проходивший в свое время службу в Ираке и имевший боевое ранение (британец);
- ИТ-специалист (нигерийка);
- специалист по маркетингу из индустрии мобильной телефонии (британец);
- инженер из индустрии легкой промышленности (индус);
- независимый директор крупной пивоваренной компании (американец голландского происхождения).
В команде я был самым младшим по возрасту, да, собственно, и на потоке тоже.

20. Не притесняли старшие-то товарищи? Трудно было авторитет завоевывать?

По образованию я бухгалтер, закончил Финансовую академию, худо-бедно работал аудитором, а на программах МВА эта специализация ценится, поскольку в любом задании в конечном счете надо разбираться с цифрами. Кроме того, на потоке я был одним из двух обладателей степени кандидата наук, что по-английски высокопарно звучит как «доктор философии» (doctor of philosophy, PhD), поэтому ко мне быстро прилепился ярлык «доктор», или просто «док». Больше, конечно, в шутку, нежели всерьез.

21. Национальные особенности в процессе обучения как-то проявлялись?

Все учатся по-разному. Мое мнение наверняка будет субъективным и отрывочным. Ну, например, китайцы сидят днями и ночами и во всем неторопливо разбираются. Говорят мало. Трудолюбивые и упрямые. Достигают исключительных результатов. Индусы как-то чересчур спокойно ко всему подходят. Они, как правило, приезжают учиться с супругами и детьми. Концентрироваться на чем-то, помимо этого, им непросто. Кроме того, по канонам индуизма, у человека несколько жизней, поэтому, видимо, они никуда не торопятся. Очень сильные соперники немцы: всегда заряжены на учебу, ориентированы на «выхлоп», очень обстоятельны, любят ясность. Американцам дай поговорить вокруг да около, нарисовать широкую, позитивную картину на доске фломастером, а добраться до определенности и деталей – это уж как получится. Без немцев обычно не получается. Но им не сравниться с британцами, которые по части поговорить заткнут за пояс всех остальных вместе взятых. Быстро думают, несколько медленнее делают, но без насилия над собой, не перенапрягаются. Не получилось – бросили и пошли дальше, «за новыми вызовами и возможностями». Особая статья – итальянцы, испанцы, латиноамериканцы. Учатся играючи, большие любители поговорить о жизни в широком смысле и посмеяться. Совершенно не понимают, как можно быть китайцем и есть китайскую еду. В отличие от индусов каждую жизнь проживают как последнюю.

22. Каким был климат в коллективе?

За год обучения был участником трех, скажем так, «долгоиграющих» команд и бессчетного числа команд «одного проекта». Климат везде был разным. Команда без целей и амбиций – корабль без парусов. У нас же в качестве целей выступали задания, отчеты, проекты, которые надо было сделать лучше других команд. Поэтому все, так или иначе, стремились взаимодействовать продуктивно. Где-то люди ругались между собой, но делали общее дело, где-то – ругались и не делали ничего, где-то – не ругались, но ничем особо не блистали. Мне повезло с коллегами, хотя случалось, что кто-то собирал вещи и уходил, хлопнув дверью; просто ничего не делал; люди прекращали друг с другом разговаривать и общались через третье лицо. Пару раз, кстати, пришлось выступать в роли такого медиатора, в том числе один раз «примирять Китай с Угандой». Надеюсь, что и коллегам повезло со мной. Командная работа за год дала широчайшую гамму ситуаций, однако надо учитывать, что все это происходило в безрисковом окружении при большой толерантности к ошибкам. Хочешь отработать те или иные модели поведения? Тренируйся – бояться нечего. Один из моих коллег-англичан даже заметил по этому поводу: «Да, други мои, все это выглядит значительно ярче и насыщеннее, чем в реальной жизни».

23. Хорошо, вся эта командная чехарда ограничивается рамками одной бизнес школы. Как насчет соревнования с другими бизнес школами?

Вообще, борьба между бизнес школами идет нешуточная: за студентов, за преподавателей, за работодателей для студентов, за место в рейтингах, за упоминания в СМИ, в научных достижениях и т.д. Студенты, естественно, не отстают и соревнуются и на спортивных, и на, так сказать, интеллектуальных площадках. Так, например, сыграли футбольный матч с Лондонской бизнес школой (London Business School) и выиграли со счетом 2:1, ездили на футбольный турнир в Бостон (проводился на базе Гарвардской бизнес школы (Harvard Business School)), где с треском проиграли все что можно. Проводилась регата с другими бизнес школами, в которой я, к преогромному сожалению, участия не принимал.

Однако мне больше запомнился мировой турнир, который ежегодно проводится крупной консалтинговой компанией Эй Ти Карни среди бизнес школ (The A.T. Kearney Global Prize). Соревнование состояло из нескольких этапов: борьба в бизнес школе, национальный финал, региональный финал, мировой финал. Услышав о турнире, сразу загорелся идеей участвовать. Стихийно сформировалась команда в составе еще одного российского студента, индуса и британца. Учебный пример (кейс) строился вокруг вымышленной компании из индустрии программного обеспечения для бизнес-пользователей – некого аналога SAP AG или Oracle из реальной жизни. У компании полный комплект проблем: устаревшая бизнес-модель, падение выручки и рентабельности, рассерженные отзывы клиентов на качество программного обеспечения и сопутствующих услуг, наседающие конкуренты и т.д. Исходные данные изложены в тексте и таблицах. Надо разобраться, проинтервьюировать руководителей компании (в этой роли выступали сотрудники A.T. Kearney), выудить из них дополнительную информацию, все в совокупности проанализировать и дать рекомендации. На мой взгляд, кейс был недетский. Британец и индус сдались сразу, и работу пришлось делать вдвоем с русским. Итоги презентовали, однако, всей командой. Заняли второе место в школе из шести команд, денежный приз даже какой-то небольшой получили. Из любопытства взглянул на презентацию победителей… Ну, одним словом, весьма скромный был материал. Я сначала возмутился, а потом, посмотрев на состав команды – все британцы, – успокоился. Древние говорили: «Не можешь победить – присоединяйся». Несколько неплохих идей с нашей подачи они потом последовательно у себя реализовали. Их команда победила в Великобритании и Европе, но проиграла мировой финал американцам из бизнес школы Слоуна Массачусетского технологического института (MIT Sloan Business School).

Продолжение следует...

По материалам корпоративной газеты Сбербанка России "Мой Сбербанк", октябрь 2009 г.


Назад
Books
Запишись
на бесплатный пробный урок
в любую группу

Оставьте ваш e-mail и будьте в курсе последних новостей и акций

Нажимая, вы соглашаетесь на обработку ваших персональных данных
Теги