Интервью с Михаилом Сухановым, выпускником Cranfield'2006.
24. Удалось ли в рамках обучения как-то попрактиковаться?
Да, такие проекты были. Приведу наиболее яркий для меня пример. Частью курса «Управление инновациями» было выполнение проекта по инновациям для какой-либо компании. Такой компанией для нашей команды из трех человек стала BASF AG, крупнейшая химическая компания в мире, для которой руководитель курса в свое время выполнял консультационную работу. BASF интересовало применение инструментов веб-маркетинга для увеличения продаж промежуточных химических соединений. Китайские и американские конкуренты в этом преуспевали, а BASF даже и не пыталась испробовать. Все бы хорошо, но никто из нас троих ранее профессионально не занимался ни веб-маркетингом, ни химическим производством. Кроме того, оба мои коллеги временно выпали из обоймы для завершения более срочных дел. В результате поначалу с задачей я остался один на один. Изучение продуктовой линейки BASF, в которую в том числе входил без всякого сомнения полезный продукт с красивым и емким запомнившимся мне названием «триметиламиноэтилэтаноламин», сильно добавило оптимизма. После обсуждения требований к «выхлопу» проекта с нашим контактом в BASF, легкой паники и пары бессонных ночей за чтением документов на немецком языке основные идеи все-таки пришли: анализ плюсов и минусов инструментов э-маркетинга, анализ лучшей практики их применения конкурентами, модель использования этих инструментов в процессе продаж клиентам от «привода на сайт» до заключения контракта, модель использования инструментов в зависимости от сложности продукта/услуги и ценности клиента. При этом последняя модель стала для нас наглядной иллюстрацией библейского афоризма «ищите и обрящете». Мы долго искали способ графического представления наших идей «чтоб было просто и красиво», чертили матрицы какие-то, но все без толку. В ходе одной из таких изобразительных сессий к нам в аудиторию случайно заглянул один из профессоров бизнес школы, который, как потом выяснилось, недавно опубликовал работу по близкой тематике. Увидев наши каракули, он сразу сообразил, в чем дело. Презентовать результаты наших изысканий мы ездили в штаб-квартиру BASF в Германии. Аудитория была достаточно серьезная: специалисты, руководители подразделений и один член правления. Отстрелялись успешно.
25. Интересно было на BASF?
Впечатления остались самые позитивные. Так, например, штаб-квартира BASF в Людвигсхафене расположена в двух шагах от весьма крупного химического производства, на которое нам устроили небольшую экскурсию. На всех заводах BASF применяется технология «Verbund», что можно перевести примерно как «интеграция производственных процессов». Вживую это выглядит следующим образом: тянущиеся на километры цеха опутаны сетью из труб и шлангов, что позволяет, например, побочный продукт, получаемый в одном производственном процессе, использовать без задержки и потерь в другом производственном процессе. Многочисленные, разнородные модули производственной площадки работают как единое целое. От сотрудников BASF я не раз за время совместной работы слышал такое высказывание: «Если производство имеет какие-либо отходы, его нельзя считать эффективным». Поразила степень управляемости работы площадки. Информация в режиме реального времени автоматически стекается на мониторы в центре управления. Самому жесткому контролю подвергаются потенциально вредные выбросы. На мониторе графически это выражается двумя линиями: красной, обозначающей установленный государственным регулятором предельно допустимый уровень, и зеленой, обозначающей фактический уровень. В полном соответствии с философией BASF зеленая линия мало отклоняется от нуля. В агрегате, дожигающем выбросы, установлена видеокамера, изображение с нее выводится на отдельный монитор. В общем, стало понятно, почему штаб-квартира так мирно соседствует с химическим заводом, а рядом зеленеют раскидистые деревья. Наши коллеги из BASF в последний день пребывания отвезли нас на короткую экскурсию в Гейдельберг, символ немецкого романтизма. Город невероятно красивый.
26. А на какую-нибудь британскую компанию поработали?
Проходил стажировку в компании 3i, одной из крупнейших компаний в области частного инвестирования (private equity). Как член проектной команды участвовал в процедурах прединвестиционной проверки (due diligence) компаний различных отраслей, заинтересованных в привлечении финансирования, а также недостающего функционального и управленческого опыта. Попал на стажировку через бизнес школу. Вообще говоря, инфраструктура поддержки инвестиций и инноваций в Соединенном Королевстве – предмет моего большого восхищения. При высших учебных заведениях функционируют центры компетенций, состоящие из представителей науки и индустрии. Центр выступает как консультативный и координирующий орган, который обобщает научные разработки и практические достижения в предметной области, обеспечивает информационный обмен. Учебные заведения при поддержке государства в виде прямого финансирования и предоставления льгот обрастают бизнес-инкубаторами, технопарками. Все это позволяет довольно быстро трансформировать имеющиеся идеи и разработки в конкретные продукты и услуги. В моем случае компания 3i обратилась в центр логистики и управления цепочкой поставок моей бизнес школы за заключением по одной компании и попутно решила привлечь к работе несколько человек с определенным функциональным опытом из числа студентов, в числе которых оказался и я.
27. Контакты с бывшими коллегами-студентами и бизнес школой поддерживаете?
Стараюсь. Конечно, после окончания программы всех студентов разбросало кого куда. Российские студенты находятся в тесном контакте, однако и с остальными связь не теряем. Переписываемся, а также встречаемся, хотя и нечасто. Ездили, например, в Индию на свадьбу к коллеге. Запланирован визит в Аргентину. Кроме того, общаюсь с некоторыми профессорами и преподавателями бизнес школы. Так, с двумя из них начали работу по подготовке издания на русском языке их свежих книг по управлению инновациями, а также логистике и управлению цепочками поставок. Единственное препятствие для взаимодействия – это цейтнот.
28. Как МВА помогает в текущей работе?
Прежде всего, стараюсь применять к решению вопросов проектный подход: смотреть на проблему комплексно, с точки зрения различных функций – маркетинга, финансов, комплаенса, налогов и т.д., ибо соответствующие аспекты сваливаются как снег на голову все и сразу. Слежу за сроками, стремлюсь фиксировать промежуточные результаты, измерять прогресс, оценивать риски того или иного варианта действий…
29. Какие при этом возникают сложности?
В банке для решения самых разнообразных задач создается множество рабочих групп. В формировании применяется функциональный подход: в состав включаются специалисты по продукту, управлению рисками, бухгалтерскому учету, информационным технологиям и т.п. И не всегда анализируются роль или роли, являющиеся привычными и комфортными для того или иного члена рабочей группы. Например, если рабочая группа будет состоять из одних только «специалистов» и «исполнителей», не исключено, что каждый из них будет «копать» в своем направлении и не сможет подать свои изыскания в виде, понятном для других. Дело здесь могут поправить «координаторы» и «оформители». Хотя позитивную динамику способен генерировать управляемый конфликт, т.е., например, наличие в рабочей группе людей с примерно одинаковым статусом и набором компетенций, активно конкурирующих между собой. В другом случае в рабочей группе могут преобладать «изобретатели» и «наблюдатели», и тут уж не обойтись без помощи «работников, доводящих дело до конца». Если группа, будучи сильной функционально, сбалансирована и в ролевом плане, она достигает запланированных результатов значительно быстрее. Если, конечно, внешняя среда не помешает…
30. А с ней что не так?
Она постоянно подкидывает новые вводные. Например, подготовился изложить свой план действий руководству, контрагенту, коллеге. Почувствовал себя комфортно в рамках какой-то аргументации, определенного хода мысли. Уж очень они тебе понравились. Ты успокоился, не захотел или не сумел шире взглянуть на проблему или, наоборот, вникнуть в детали, просчитать варианты. И вот результат: любой неожиданный острый вопрос, неучтенный факт могут с легкостью сложить всю твою конструкцию как карточный домик. И ты, условно говоря, раздавлен и отброшен как минимум на исходные позиции.
31. И в чем выход?
На программах МВА по большинству задач намеренно не предлагается единственно правильного решения, точку опоры студенты ищут самостоятельно. На мой взгляд, в первую очередь должна строиться экономическая модель решения, определяться экономические индикаторы успеха. Затем приходит очередь сценарного анализа: вдоль и поперек изучаются возможные варианты развития событий и критические точки. Широкий взгляд обеспечивает сбалансированная система показателей, характеризующая решение с разных сторон – финансов, маркетинга, эффективности процесса и вклада в развитие.
32. Дает ли МВА какие-то рецепты для работы в условиях масштабных изменений, подобных происходящим в настоящее время в Сбербанке?
Любая большая трансформация чревата ломкой старых систем и процессов и отстраивание новых, более прогрессивных. Сейчас в Сбербанке изменения происходят очень быстро и при не слишком благоприятной внешней среде. Нормирование и регламентация работы, согласованность различных изменений друг с другом и с общей стратегической линией в таких условиях – весьма непростая задача. Отсюда существенно возрастает значение корпоративной культуры, которая определяет логику принимаемых решений, обеспечивает устойчивость движения по намеченному пути, заполняет имеющиеся пробелы и нестыковки в регламентации деятельности. МВА дает модели, инструментарий для понимания ее динамики.
33. А конкретнее?
Возьмем такой элемент, как истории, которые обсуждаются внутри и вне банка, приводятся в пример, служат некими вехами и ориентирами. Ими сейчас, в частности, становятся реализуемые и поддерживаемые Сбербанком инновационные проекты «Кредитной фабрики», электронной торговой площадки, Московской школы управления «Сколково», приобретения концерна Opel и др. Если рассматривать такой элемент, как ритуалы и стандартные процедуры, очевидным становится укрепление горизонтальных и диагональных связей между различными функциями и подразделениями банка, стремление привить культуру живого, ориентированного на результат диалога и отойти от формального обмена мнениями, а также самостоятельность и ответственность во всех звеньях управления. Стали правилом ежемесячные обращения Президента, Председателя Правления банка к сотрудникам. Ширится практика исследования операций руководителями, получившая с легкой руки Президента название «сходить на гембу», и приобретения управленческих навыков рядовыми сотрудниками. Обратившись к символам перемен, нельзя не заметить гораздо более качественный дизайн новых дополнительных офисов, открытость пространств и уют новых рабочих помещений, отточенный стиль в одежде сотрудников подразделений банка по работе с частными клиентами. Происходят изменения в организационной структуре: она поворачивается лицом к клиенту, ориентируется на более активное предложение продуктов и услуг. В части такой составляющей, как системы контроля, возрастает значение порядка мотивации и вознаграждения с соответствующей модернизацией механизмов оценки, развития и ротации кадров.
Подобный анализ корпоративной культуры дает возможность понимать происходящие в банке изменения и выстраивать собственные решения и действия в соответствующем русле.
По материалам корпоративной газеты Сбербанка России "Мой Сбербанк", октябрь 2009 г.
