Москва, улица Красина, дом 27, строение 2,
подъезд 2, 4 этаж, М. Маяковская

Учитесь на чужих ошибках

Учитесь на чужих ошибках

Несмотря на негативный общественный резонанс, неудачное открытие пятого терминала в аэропорте Хитроу (Heathrow) может оказаться полезным.

Ужасное начало работы пятого терминала (Т5) в Хитроу стало кошмаром для всех вовлеченных в этот процесс, но в случае Габриэля Мескиды (Gabriel Mesquida) это оказалось ценной проблемной ситуацией из жизни для защиты его MBA диссертации.

Мескида работает руководителем программы в компании Aena (испанский эквивалент британского Управления аэропортов), которая занимается развитием аэропорта Барселоны. Он отвечает за согласованное выполнение проектов, связанных с информационными системами, программами обеспечения связи и безопасности. Для курса distance-learning MBA в Henley Management College он пишет диссертацию по теме «Управление аэропортами в будущем», поэтому ему приходится пристально наблюдать за событиями, происходящими в данной сфере, и, в частности, за развитием обстановки в пятом терминале Хитроу.

По словам Мескиды, пятый терминал сравним по размерам с самим аэропортом Хитроу, который считается самолетной столицей Европы. «Я был в Т5 несколько раз, пока шло его строительство. В то время меня очень впечатлило, насколько детально прорабатывалось обеспечение безопасности, с какой скрупулезностью подходили ко всем вопросам», - говорит он.

Но когда терминал открылся, стало очевидным, что из этого можно извлечь ещё несколько важных уроков, включая и то, как надо действовать при обвале проекта. «MBA дает хорошую теоретическую базу, но её надо применять и на практике. Поэтому когда есть пример из реальной жизни, можно наблюдать за развитием событий и делать из этого выводы», - считает Мескида.

«Когда вы разбираете случай, происходящий в настоящее время, а не взятый из учебника, то видите ситуацию изнутри», - комментирует Ричард Баркер (Richard Barker), директор программ MBA в Judge Business School. «Одно из преимуществ состоит в том, что конечный результат неизвестен, и это эффективно стимулирует ситуативное управление. Если истории уже пять лет, то непременно есть результат, о котором сложно забыть. Можно рассмотреть различные возможности, которые были у руководства в то время, но знание результата влияет на способность дать объективную оценку случая», - продолжает Баркер.

Мескида уже применяет на практике некоторые из полученных на курсе MBA навыков управления, необходимость которых ярко проявилась в случае с пятым терминалом. «Ресурсы очень важны, но люди еще важнее, так что лидерство – это самое главное, когда целая толпа народа ходит по огромному новому зданию. Как бы внимательно вы всё ни готовили, может случиться что-нибудь непредвиденное, и тогда у подчинённых должна быть свобода использовать свою собственную инициативу. Если в компании принята практика обвинений, сотрудники будут неохотно идти на риск или делать хоть что-нибудь, кроме как прикрывать собственные спины», - говорит он.

Durham University Business School использует разбор реально произошедших случаев в зале заседаний на деловых играх. Джулия Ходжес (Julia Hodges), директор программ MBA, объясняет: «Они рассматривают стратегически важную информацию: настоящее положение компании, с какими проблемами и вопросами она сталкивается, а затем студенты дают свои рекомендации, основываясь на этой информации. Но у случаев из учебника тоже есть своя ценность. Они дают историческую перспективу, чтобы вопросы можно было понять в существовавшем контексте. Сейчас у нас в наличии есть ещё больше информации, и мы можем извлечь уроки в средней и долгосрочной перспективе».

Случаи из учебников отшлифованы, апробированы на практике, поэтому они легче с точки зрения обучения. Баркер также указывает на то, что они точно распределены по предметным областям: «Они могут быть названы «стратегия» или «маркетинг», что совсем не так очевидно, когда вы разбираете это на практике».

Конечно, учебные материалы являются одними из основных помощников в понимании сути дела и могут подсказать, как описать проблему с научной точки зрения, какую терминологию необходимо при этом задействовать. «Я вижу это проблемой «оперативного управления производством» (убедитесь, что ваша структура работает, прежде чем перегружать её), или «управления людьми» (качественно обучите своих сотрудников и эффективно действуйте в ситуации выхода из кризиса)», - отмечает Баркер.

Мескида согласен с тем, что со временем из неудач с пятым терминалом будет извлечено всё больше уроков, но уже сейчас этот случай дал ему неплохую почву для размышлений по поводу дальнейшего развития аэропорта Барселоны. «Нам нужно, чтобы существовали показатели производительности и более системный подход. У акционеров и пользователей не должно быть впечатления, что вы не владеете ситуацией, иначе они почувствуют себя лишёнными внимания. Надо тщательно информировать их о том, что происходит и как вы планируете исправить ситуацию», - считает он.

Запуск пятого терминала на мировую арену, может быть, и потерпел фиаско, зато очевидно, что как источник обучения для студентов бизнес школ он просто бездонный.

По материалам сайта www.timesonline.co.uk.

Назад
Books
Запишись
на бесплатный пробный урок
в любую группу

Оставьте ваш e-mail и будьте в курсе последних новостей и акций

Нажимая, вы соглашаетесь на обработку ваших персональных данных
Теги