Москва, улица Красина, дом 27, строение 2,
подъезд 2, 4 этаж, М. Маяковская

Секреты успеха от бизнес школы Kellogg

Секреты успеха от бизнес школы Kellogg

Тем из нас, кто пристально следил за развитием бизнеса с 1970-х, давно стало ясно, что потребности мира бизнеса меняются, и меняются быстро. Компании усложняются структурно, технологически, становясь все более крупными и конкурентоспособными. Чтобы управлять такими компаниями, нужны были несколько иные навыки, нежели студенты обычно получали в бизнес школах.

Проблема в том, что такие навыки не нарабатываются простым прочтением дополнительных кейсов, которые, являясь прекрасным методом обучения, тем не менее, зачастую не связаны с реальным бизнесом. Курс лекций о текущих проблемах в бизнесе тоже не давал студентам нужных навыков в постоянно меняющемся деловом мире, так как к моменту их выпуска обсуждаемые во время курса проблемы были уже не актуальны.

На тот момент решением этой задачи стали аналитические методы, которые помогали студентам справляться с насущными проблемами бизнеса.

Конечно, залогом успешной работы были люди, которые понимали суть проблем, получали удовольствие от работы в команде и могли мотивировать остальных сотрудников.

Организационные структуры и стратегические модели требовали понимания менеджерами способов взаимодействия друг с другом, иногда даже между континентами, для решения реальных проблем, а не гипотетических, разрабатываемых одинокими, оторванными от мира мыслителями в их башне из слоновой кости.

Постоянно меняющийся мир бизнеса требовал новой модели обучения, которую могли разработать профессора, занимающиеся научно-исследовательской деятельностью и открытые для взаимодействия. Обучение должно было стать улицей с двусторонним движением, где профессорско-преподавательский состав и студенты могли постоянно учиться друг у друга. Первые давали бы вторым теоретические знания, которые те применяли бы в своей практической деятельности.

Более того, бизнес школы должны были предоставлять студентам возможность учиться долгое время. Компаниям нужны были руководители, которые остро ощущали потребности современной бизнес-среды, но даже выпускники бизнес школ понимали, что их знания нуждались в пополнении через пять или более лет после выпуска, ведь стратегии, которые работали два года назад, становились неактуальными на момент выпуска. Чтобы оставаться «в форме», студенты должны были прибегнуть к концепции постоянного обучения.

И так как Kellogg School of Management , Northwestern University, была далеко не башней из слоновой кости с одинокими, оторванными от мира мыслителями, а скорее местом с долгой историей и ориентированным на практическую деятельность подходом в обучении, мы знали, что у нас есть прекрасная возможность собрать вместе теоретиков и практиков с целью обмена информацией. На самом деле школа применяла такой подход к образованию с 1950-х годов, но только в 1975 стало ясно, что нам нужно нечто большее, чем просто трех- или четырехнедельные модули, которые были частью курса обучения.

Некоторое время мы работали над новым стилем бизнес образования, основанным на концепции постоянного обучения.

Мы понимали, что MBA более не рассматривалась как конечная ступень обучения, потому что изменения в бизнесе были слишком быстрыми, что не позволяло применять стандартный универсальный подход к проблемам этой среды во все времена. Степень MBA должна была стать очередной ступенью на пути профессионального развития студента.

Для воплощения нашей теории мы предприняли несколько смелых шагов: например, мы создали первую программу Executive с соответствующим оснащением, Центр Джеймса Л. Аллена (James L. Allen Center), когда никто еще не представлял себе, как заставить такую модель работать. Фактически мы пошли против общественного мнения, которое утверждало, что идея сделать образование Еxecutive приоритетом не сработает. Отчасти у скептиков были основания сомневаться, потому что подобный опыт еще не был испытан, по крайней мере, успешно и в той степени, которая достаточна для удовлетворения потребностей рынка. Развиваясь от идеи к привлечению финансирования и «строительству» рабочей модели, Центр Аллена работал в течение 4 лет. В то время мы еще не подозревали, что этот дерзкий эксперимент станет примером для программ в США и за их пределами.

Этот эксперимент стал не первым нашим рискованным предприятием. К 1970 году Northwestern University полностью ушел от идеи высшего образования, концентрируясь на бизнес образовании. Мы также полностью ушли от степени MBA, заменив ее на MM (магистр менеджмента), которая, на наш взгляд, точнее отражала идею образования по общему менеджменту, предлагаемого школой и популярного на рынке. Навыки управления были актуальны не только в корпоративной среде, но и в некоммерческих и государственных организациях, и это стало еще одним направлением, которым мы занялись.

Принимая во внимание предпринимательский подход школы, а также славную, но не исключительную репутацию университета в 1970-х, было очевидно, что нам необходимо активней, чем нашим более именитым коллегам, привлекать талантливых студентов.

Для решения этой задачи мы стали беседовать с каждым студентом и оценивать его по критериям более значимым, чем академические достижения. Конечно, последние очень важны, но мы искали «нового студента», который мог максимально использовать возможности, предлагаемые новой программой, в основе которой – взаимное обучение.

Нам нужны были люди: и студенты, и профессора, - которые могли бы работать в команде, потому что мы считали, что это самое перспективное направление.

Сначала нам действительно приходилось интервьюировать каждого, кто приходил к нам, потому что мы были ограничены в ресурсах и все еще работали над программой. Но и по прошествии этого этапа мы сохранили такую традицию как часть культуры школы, которая привлекала тех, кто хотел работать в сотрудничестве с нами и со временем занимали лидерские позиции в совершенствовании подходов школы к обучению.

Одна из наших основополагающих идей состояла в том, чтобы воспринимать студентов как потребителей. Они были умными людьми с опытом работы в бизнесе и своими идеями относительно изменений, и мы понимали, что, для того чтобы увлечь их развитием школы, мы должны были относиться к ним соответствующим образом. Такой подход помог бы им максимально расширить свои знания, общаясь не только с профессорами, но и с другими студентами.

Мы чувствовали, что подобный подход был правильным, потому что он в какой-то момент воодушевил инертную администрацию школы. Кроме того, привлечение студентов к развитию школы стало для них уникальной возможностью развивать свои лидерские качества, что было особенно важным в свете повышенного интереса работодателей к опытным выпускникам MBA сразу после окончания обучения. Очень скоро эти студенты стали организовывать всевозможные конференции, основали десятки клубов и стали активными участникам разных мероприятий, сближающих людей по интересам на кампусе и вне кампуса, что впоследствии породило командный дух, редко присутствующий в других организациях. В результате мы стали свидетелями того, как эффективно студенты из разных областей деятельности могут работать в командах, что стимулирует профессиональный рост.

Мы понимали и понимаем, что можно эффективно учиться бизнесу, но когда академический опыт сочетается с практическим, эффективность такого процесса становится намного выше. Понять проблемы современного бизнеса гораздо легче, когда то, что студент изучает в процессе обучения, применяется им на практике в организации. В этом случае студент понимает все аспекты ведения современного бизнеса. Наш подход имел и имеет успех, и большинство школ последовали нашему примеру. Конкуренция была и ныне остается основным двигателем прогресса: она вывела бизнес школу Kellogg в высшую лигу.

Дональд П. Джейкобс (Donald Jacobs) – почетный декан Kellogg School of Management, Northwestern University.

По материалам сайта www.ft.com .


Назад

Оставьте ваш e-mail и будьте в курсе последних новостей и акций

Нажимая, вы соглашаетесь на обработку ваших персональных данных
Теги